露营地产业洗牌之下，人才困境将何去何从

露营地产业经过这几年的快速发展，已经开始陆续洗牌，重新划分层次、等级。存在即是合理，什么样的营地会坚持走下来，在长周期内达到营运的稳态，代表着非标住宿的一个前进方向。

资本裹挟下的热点行业，露营地连锁化、联盟成为一种趋势。连锁化也是破解行业规模不经济的利器。但行业属性上，非标对应的重要标签，是“多样化”、是“小而美”、是“可选择”、是“物以类聚”。洗牌之下，难免泥沙俱下，伤及良善，是为劣币驱逐良币，终究损害行业发展。

露营地连锁品牌该怎么走，扩大规模后还能保证与连锁酒店传统住宿业态相比下的竞争力？“小而美”怎么在资本化的行业中求得生存之地？

这些问题的核心，直指行业的痛点：露营地人才的缺失。露营地的非标属性构成了它备受喜爱推崇的因素，也因为这种非标准化，让人才的培养困难重重。

露营地行业人才缺失的背后秘密

根据最新调查显示，大多数露营地行业的企业创始人是从传统旅游、地产、设计、传媒、互联网跨界而来，曾是公司高管层，有着高学历，以及优质的资源，看似如此黄金的创业背景，却也陷入人才缺失的窘境。

究其原因，露营地大多于景区、郊区等地域偏远，以内蒙为例的一些单体露营地，当地人的服务意识普遍低一些，所以人才和需求本身就有一个差异，如果没有自己的人才储备库，或者强大的培训资源，基本上是很难找到合适的。

实际上，大多数单体露营地属于个体经营或中小企业，受限于露营地的体量与组织架构，从业人员很难在其中获得职业发展的空间，实现薪资的增长，天花板效应明显。

酒店的人才可以批量生产，而露营地运营者的个人特色化和非标化差异非常明显，招聘到一个人需要花非常多的时间去培养，以保持露营地的本土文化特色和非标住宿的调性。而时间成本太高也会增加流失率，可能花三个月时间培养的人才不到一年就离开。

标准化和连锁联盟做大或为留住人才的解决之道

以长三角地区的途居连锁露营地和风景道IP的318连锁露营地为代表的营地企业，相对成熟，以品牌聚集或者线路串联形成一个共有联盟品牌，开始渐渐有一些行业标准和常态。

虽然同样是在单个营地内服务，但是对于人才而言，可以在这个整个连锁集团里成长，成就自己。

比如某个人在某个营地做前台、做主管，由于体量受限没办法再提升了，可以平行到另外一个不同类型的营地（同一个连锁营地）去做提升。单店聚集，即使没办法在一个营地里去成长，但是可以在同一连锁品牌下的不同营地去成长。

连锁营地企业，由于规模比较大，可以构建完整的人才体系，有不同的岗位划分，批量化培养出来的人才可以在自己的体系内去平衡和消化运转。比如途居露营地，已经发展有30多家连锁，是江浙沪皖为代表的长三角地域客人入住率最高的营地连锁品牌。

途居倡导两大人才培养阶段，一是基层培养，打开晋升通道，是结合待遇留人、感情留人、事业、文化留人原则，降低人员流失率的重要方式，任何管理者都不要吝啬对于优秀员工的鼓励提携。

二是多元化培养，因材施教，无限放大每个员工的优点，在价值导向的基础上，分阶段、针对性培养，以解决问题为目的，避免培训的大锅饭，低效甚至是无效。

总结：人才是中国露营地产业健康持续发展的关键因素。只有留的住你的人，才能留的住你的客，更是能在企业兼并及行业洗牌之下留的住你的营地！